Pokazywanie postów oznaczonych etykietą Poznań. Pokaż wszystkie posty
Pokazywanie postów oznaczonych etykietą Poznań. Pokaż wszystkie posty

sobota, 25 czerwca 2016

Szczecin kontra Poznań 0:4



PRZEJŚCIE DLA PIESZY CZY PODZIEMNE? A MOŻE OBA?
W Poznaniu budowane jest kompleksowe rozwiązanie komunikacyjne z windami, ruchomymi schodami, przestronne i przeszklone. Choć budowane niezwykle wolno: Kaponiera

W Szczecinie, w ramach Budżetu Obywatelskiego wybrano montaż wind w przejściu podziemnym... a miasto zamiast tego postanowiło zlikwidować przejście, by po ostrej krytyce wycofać się z tego pomysłu i zastąpić go wymalowaniem pasów dla pieszych nad przejściem! W miejscach krzyżyków znajdują się przewidziane do zasypania wyjścia: na perony tramwaju oraz od strony skrzyżowania.

Przejście podziemne Szczecin, Wyzwolenia




PARKINGOWCE
W Poznaniu można wybrać wśród parkingowców i z góry wiadomo, ile na nich wolnych miejsc

W Szczecinie obiecano parkingowce, ale propozycje ich lokalizacji były tak nieudolne, że wywołały jedne z największych netowych protestów w mieście

Bez komentarza vol. 5



KISS and RIDE
W Poznaniu stosują znane powszechnie znaki a jedynie dla uzupełnienia stosują czytelne tabliczki (choć tło z reklamami obrzydliwe)

W Szczecinie za to oznakowanie jest wykonane inaczej, niż przewidują zapisy m.in. na stronach: 7 i 8, 74, 110 rozporządzenia
Kiss and ride (gazeta.pl)



CHODNIK
W Poznaniu piesi idący z (skądinąd fatalnego) Dworca mają do dyspozycji płomieniowane, gładkie granitowe płyty
 
W Szczecinie, równie reprezentacyjna Brama Portowa została niedawno odnowiona w sposób urągający wszelkim zasadom
google maps


Mój lokalny patriotyzm powoduje, że potrafię wskazać kilka rzeczy znacznie lepszych w Szczecinie niż w Poznaniu... ale to może innym razem. Muszę poczekać, aż mi dłonie z poziomu ziemi wrócą na poziom klawiatury.


wtorek, 19 kwietnia 2016

Słowem lean...

Dzisiejszy wpis jest mocno nietypowy, notowany na bieżąco. Będzie to zbiór słów, zdań i wolnych myśli z dnia konferencji Lean w Poznaniu:

Produkcja gabarytowa małoseryjna
  • Lepsze małe kroki. Zamiast ryby wędka. Czas i cierpliwość
  • Eskalacja problemów i delegowanie do góry – każdy z wszystkim do najwyższego kierownictwa
  • X-FOT, czyli Cross Functional Operational Teams
  • Coaching spotkań i ustalenie wstępnych ról członków zespołów
  • Wskaźniki jakości: wynikowe i operacyjne

Produkcja out of fresh. Lean w rolnictwie
  • VSM, TPM, 5S, SMED, A3, KANBAN, Just-in-time, T/T, C/T, C/O, Poka Yoke, Standard Work
  • Praca standaryzowana
  • Optymalizacja drogi przejścia po pętli mleczarza.
  • PPP – Program Pomysłów Pracowniczych

Sourcing  w TMMP, czyli relacje z dostawcami

  • Win-win, bad news first, promowanie innowacyjności
  • Task force – grupa robocza, która zaczyna od genchi genbutsu

Eliminacja wąski gardeł dzięki TOC
  • Klient wyznacza normy na produkt. Analiza potrzeb klienta
  • Celem organizacji jest zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości
  • Co zmienić? Na co zmienić? Jak spowodować zmianę?
  • Zidentyfikuj, wyeksploatuj, podporządkuj, wzmocnij, wróć do pkt 1
  • Prewencja Służb Utrzymania Ruchu (SUR)
  • Nie wszyscy pracownicy w firmie muszą pracować stale (?), w firmie wystarczy pensja, bez premii.
  • Uwaga kadry menadżerskiej jest wąskim gardłem każdej organizacji (?)
  • Sposób mierzenia tworzy kulturę organizacyjną
  • Holistyczne spojrzenie na organizację

Podążaj za zadaniami
  • Zarządzanie przez automatycznie generowane zadania
  • Industrie 4.0 – budujemy z autonomicznych urządzeń fabryki
  • Model 1.0 – zlecenie, realizacja, alarmy, kontrola jakości, podsumowanie – krok po kroku
  • Model 4.0 a workflow

Trwa dzień drugi... aktualizacja...


Bezpieczeństwo na produkcji
  • 6S i samodzielność pracownika dla bezpieczeństwa
  • Wizualizacja „komiksem” w standaryzowanej instrukcji pracy
  • Autonomous maintenance a bezpieczeństwo maszyn
  • PSG Problem Solving Groups

Zaufanie w biznesie – krytyczna zmienna rzutująca na ocenę wszelkich pozostałych cech-kompetencji współpracownika lub kontrahenta
  • Pytania do osób, którym ufasz i którym nie ufasz (case): Jak to jest z nią współpracować? Jak się z nią rozmawia? Jak w takiej relacji szybko załatwia się sprawy? Jakie rezultaty możecie razem osiągnąć?
  • Zaufanie to przede wszystkim (1) pewność czegoś, kogoś, sytuacji, (2) charakter człowieka i kompetencje (3) mądre zaufanie – ufamy bo warto, ale oceniamy ryzyko
  • Lubimy zaufanie – najwyższy z motywatorów do pracy (?)
  • Bez zaufania – wydłuża się czas i rosną koszty – konieczność kompensowania braku zaufania
  • Wysokie zaufanie określone jest przez wiarygodność osobistą i zachowania w relacjach
  • Wiarygodność osobista to kompetencje (adekwatne, aktualne kwalifikacje i realne wyniki) i charakter (spójność osobista nawet w trudnych sytuacjach i jasno zakomunikowane intencje)
  • Zachowanie podnoszące zaufanie: ufaj sobie, jasno określaj zaufania, dotrzymuj obietnic

SMED przy przenoszeniu serwera
  • Etapy: Analiza procesu przezbrojenia – podział na przezbrojenia zewnętrzne i wewnętrzne – transformacja przezbrojenia – usprawnienie
  • Transformacja i usprawnienie w tym wypadku polegają na określeniu kluczowych dla końcowego klienta potrzeb (w tym wypadku oddziałujących negatywnie na wizerunek). Usprawnieniu uległ przede wszystkim proces techniczno-logistyczny przezbrojenia. Sama transformacja koncepcji przezbrojenia dotyczyły zastąpienia części działań wewnętrznych zewnętrznymi, wykonywanymi przed procesem odłączenia maszyn i nie wpływając na czas dostępności serwerów

Usprawnienie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej: od maila do współdzielonych plików Excela i ticketów
  • Komunikacja wewnętrzna: eliminacja maila na rzecz współdzielonego pliku Excela o przejrzystej strukturze i zasadzie: jeden kontrahent jeden wspólny plik wewnątrz firmy z określeniem odpowiedzialności każdego z pracowników
  • Komunikacja zewnętrzna: zastąpienie skrzynki współdzielonej (generowały m.in. problem rozdziału zadań między pracowników) systemem ticketów. W ramach systemu ticketów dostępne jest: wątkowanie wymiany maili, szablonów odpowiedzi (standaryzacja), kategoryzowanie maili tematycznie, wizualizacja stanu systemu (dash board), kolejkowanie na aktywnych użytkowników, wykrywanie systemowych problemów (dzięki kategoryzacji)

Szczupła produkcja dzięki pracownikom czy dzięki ich zwolnieniu?
  • Ludzie to koszt do redukcji? Droga oparta na taniej sile roboczej zamiast innowacji i rozumieniu pracownika za kluczowy kapitał firmy
  • Kontrproduktywność i marnotrawstwo (muda) w wersji polskiej: dupochrony, klientyzm, służalczość, reguła BMW (Bierny Mierny, ale Wierny), etc. – ale 60% pracowników w Polsce preferuje dyrektywny styl zarządzania
  • Dźwignia wzrostu efektywności: Współpraca. Partnerstwo. Współodpowiedzialność – niekoniecznie
  • Karta kontrolna rozwoju procesu kadry. Narzędzia oceny ochrony kluczowego zasobu firmy i mierzenia jego rozwoju rok do roku, tj. zasobu kadrowego: rozmowa roczna, ankieta pracownicza, management dialogue, test Gallupa, Agile Profile. Pilnować kontekst i monitorować
  • Pierwszy kryzys zweryfikuje, czy to trwała zmiana w zespole, czy podążanie za trendem lidera




wtorek, 4 sierpnia 2015

List od czytelnika: miasto Szczecin w sądzie, w sprawie konkursu o nazwę ul. Autostrada Poznańska

Tuż przed wyborami samorządowymi w 2014 roku miasto ogłosiło konkurs na nową nazwę ul. Autostrada Poznańska i w jego wyniku zmieniło nazwę na ul. Floriana Krygiera. Do konkursu zgłoszono 98 propozycji nazw, wiele z nich zostało wcześniej odrzucone po protestach, uwagach do regulaminu i z nieznanych powodów. Pierwotna nazwa ulicy odnosiła się do biegnącej nieopodal trasy kolejowej do Poznania i była rodzajem hołdu dla mieszkańców Wielkopolski, którzy przyczynili się do odbudowy miasta.

Uzasadnieniem zmiany było rzekome przekonanie urzędników, że "Eksperci zewnętrzni oceniający nasze wnioski o dofinansowanie bardzo często nie znają realiów lokalnych i opierają swoje decyzje na opisie przedsięwzięcia. W naszym przypadku częstym kłopotem okazuje się występowanie w nazwie obok siebie słów ulica i autostrada" (sic!). To o tyle zdumiewające, że w 2006 roku bez przeszkód uzyskano środki unijne i zrealizowano projekt zatytułowany "Przebudowa ul. Autostrada Poznańska, etap I i II - budowa nowych mostów przez rz. Odrę i Regalicę". W tej sytuacji podane do publicznej wiadomości uzasadnienie zmiany nazwy wzbogacone o poznane teraz przekonanie urzędników Biura Komunikacji Społecznej i Marketingowej o braku zdolności ekspertów do odróżnienia ulicy śródmiejskiej od autostrady oględnie mówiąc wydaje mi się niewiarygodne (i wtedy i tym bardziej teraz). Projekt tej skali zawsze zawiera szczegółowe dane techniczne włącznie z przywołaniem wszelkich przepisów, norm i klasyfikacji urzędowych, dokumentacja liczy często kilka zszytych tomów precyzyjnych zapisów, planów i projektów.

Miasto Szczecin pozwane w sprawie ul. Autostrada Poznańska


Czytelnik bloga postanowił sprawę konkursu wyjaśnić na drodze sądowej a dokładniej podważyć część zapisów regulaminu konkursu. Uznał, że sam konkurs zorganizowano w sposób wadliwy, co w 50 stronicowym pozwie umotywował:
[...] głównymi przyczynami skłaniającymi mnie do wystąpienia na drogę sądową w celu ochrony interesów ogółu konsumentów, były: zarówno liczne nieprawidłowości stwierdzone podczas przebiegu konkursu, jak również bardzo duża liczba sprzecznych z dobrymi obyczajami i rażąco naruszających interesy konsumentów postanowień w stosowanym przez pozwaną regulaminie, a także fakt, że pozwana ze względu na różne role jakie odgrywa wobec mieszkańców, powinna w tym bardziej szczególny sposób dotrzymywać najwyższych standardów w zawieranych z konsumentami umowach – analogicznie jak wyższych standardów wymaga się od instytucji szczególnego zaufania jak np. od banków, funduszy inwestycyjnych, zakładów ubezpieczeniowych – co w przypadku pozwanej w tej sprawie niestety nie miało miejsca.
Ponieważ nie jestem prawnikiem, a wypowiadanie się nt. meritum toczącej sprawy sądowej nie jest dobrym podejściem, stąd załączam odpowiedź miasta na pozew: Odpowiedz miasta Szczecin na pozew (14 MB).

Ze swojej strony zwracam uwagę na ogromny wkład autora pozwu (nie zamieszczam) w dociekaniu podstaw prawnych i formalnych konkursu a także zebranie znacznej ilości dokumentów źródłowych. Jakkimkolwiek wyrokiem sprawa się zakończy - niewątpliwie wyjaśnienie zasad organizacji tego typu konkursów będzie cenne. I w moim przekonaniu świadczy o dojrzałej postawie obywatelskiej - w przeciwieństwie do działań urzędu.

Liczę także na inny element sprawy: wyjaśnienie, czy eksperci unijni rzekomo nie potrafią odróżnić ulicy od autostrady, "bo mogą się pomylić", czy może "pomyłka" z zmianą nazwy była udziałem ogłaszających konkurs.


środa, 1 lipca 2015

II Kongres Ergonomii w Poznaniu. Ergonomia i Innowacje

Właśnie trwa II Kongres Ergonomii. Obrady toczą się w Centrum Wykładowym Politechniki Poznańskiej ulokowanym pomiędzy Wartą a Jeziorem Maltańskim, przy ul. Piotrowo 2.

Kongres obejmuje 4 sesje plenarne i 12 sesji panelowych w ciągu 3 dni, tj. od 1 do 3 lipca 2015. Szczegółowy program znajduje się pod linkiem: Program Kongresu. Autor bloga ma przyjemność występować w ostatniej sesji panelowej.

II Kongres Ergonomii, Poznań 2015
Dzień trzeci, przed 12. sesją panelową

środa, 15 kwietnia 2015

Metoda 5 why? na przykładzie rozpadającego się pomnika

Szczecińskie media doniosły o konieczności zastąpienia kopią najstarszej szczecińskiej fontanny z Pl. Orła Białego. Fontanna mimo niedawnych napraw zaczęła ulegać przyśpieszonemu niszczeniu. Postanowiłem się podzielić analogicznym (sic!), teoretycznym przykładem, który był omawiany na wspomnianej wczoraj prezentacji.

Metoda 5 why? Polega najprościej mówiąc na stawianiu coraz bardziej dociekliwych pytań i odnajdywaniu faktycznej a nie pozornej przyczyny stanu rzeczy, identyfikowania rzeczywistego źródła problemu. Zmusza pytającego do ustalenia faktycznych a nie pozornie oczywistych, ale nieprawdziwych przyczyn.

Rozpada się pomnik w Łazienkach.
Historia fikcyjna: wśród wielu równie starych pomników w ogrodach łazienkowskich jeden jest w szczególnie złym stanie. Chodzi o ustalenie przyczyny stanu rzeczy. Metodą 5 why? prowadzone są dociekania:

1. Dlaczego?
  • ze starości – eliminujemy za pomocą genchi genbutsu (tj. przyjścia, obejrzenia, oceny, weryfikacji)
  • jest wykonany z gorszego materiału – eliminujemy za pomocą genchi genbutsu, bo ustalamy, że inne podobne pomniki w tym samym wieku są w dobrym stanie
  • jest czyszczony częściej niż inne – potwierdzamy za pomocą genchi genbutsu - TAK!
2. Dlaczego?
  • zarasta mchem
  • turyści często go fotografują
  • jest mocno zabrudzony przez ptaki – na pomniku i wokół niego jest bardzo dużo ptaków - TAK!
3. Dlaczego?
  • ptaki mają na pomniku swoje gniazda
  • wokół pomnika jest mnóstwo owadów (pożywienie ptaków) – są owady - TAK!
4. Dlaczego?
  • owady wabi kształt pomnika
  • owady wabi niebieskie światło oświetlające pomnik - TAK!
5. Dlaczego?
  • przy tym pomniku spaloną żarówkę wymieniono na niebieską a inne pomniki są oświetlone światłem żółtym - TAK!
Przyczyna źródłowa: Niebieskie światło żarówki!

Oczywiście ten teoretyczny przykład z pomnikiem z Łazienek Królewskich nie przekłada się zapewne na pomnik w Szczecinie. Chodziło jednak o przedstawienie metody, która może to ustalić. Wśród powodów, które należałoby zbadać są: wadliwa konserwacja, faktyczna erozja kamienia, nadmierna ekspozycja na słońce po usunięciu drzew, która powoduje nagrzewanie i kruszenie się kamienia ze względu na zmiany temperatury, etc.

Osobną kwestią jest, czy należy stawiać kopię pomnika, czy może chronić fontannę w miejscu obudowując ją np. rodzajem przeszkolonej pergoli?


wtorek, 14 kwietnia 2015

No-blame culture. Toyota Way.

Chciałbym się podzielić i skomentować kilka slajdów z prezentacji "Toyota Way w praktyce", która została przedstawiona na V Otwartej Konferencji Lean przez A. Głogowską z Toyota Motor Poland:
"Kaizen - to wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek (uczenie się na błędach)."
"Jeśli zrealizujesz cel, który był wyzwaniem, to świetnie!
Jeśli nie zrealizujesz celu, który był wyzwaniem to świetna okazja do nauki - co i dlaczego poszło nie tak.
Podstawą takiego sposobu myślenia jest tzw. kultura nie szukania winnych (no-blame culture)." Karl Klemm, Prezes TMMP
To myślenie, które bazuje na przekonaniu, że zarówno sukcesy, jak porażki czegoś uczą. Że nie chodzi o karanie za błędy, lecz nagradzanie za rozwiązanie problemu. Takie myślenie jest podstawą uczciwego rozwoju firmy, która ceni swoją załogę i traktuje ją jak kapitał ludzki, która korzysta z wiedzy i chęci swoich pracowników. Daje szansę i uczy, a następnie uzyskuje dzięki nim wyższy poziom.

By było to możliwe, trzeba wyjść od identyfikacji problemów i takiej kultury firmy, w której ceni się na równi ujawnianie problemów, co ich rozwiązywanie.
"Kaizen - to rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów."
"Uczymy członków naszych załóg ujawniać problemy, bo dzięki temu mogą one zostać rozwiązane." Alex Warren
Zamiatanie pod dywan problemów, ukrywanie ich, by osoby je zgłaszające lub dostrzegające nie spotkały się z przykrymi dla nich konsekwencjami, to najprostsza droga do katastrofy. Jeśli pracownicy nie ufają kierownictwu, jeśli nie wierzą, że zgłaszając problemy działają na rzecz i korzyść firmy. Jeśli pracownicy się tego boją, to kierownictwo samo będzie musiało odnajdywać te problemy, je identyfikować. Będzie to robić z opóźnieniem, czyli po fakcie, po szkodzie. Będzie musiało tracić czas (i środki) na kontrolę pracowników i samodzielne szukanie rozwiązań. Będzie musiało "karać" za błędy, zamiast "nagradzać" za wykrywanie ich przez pracowników i za zgłaszane przez nich usprawnienia. Co jest lepsze? To chyba oczywiste...

Zatem, czemu lepsze nie jest powszechne? Bo...

Sala Ziemi, Poznań, 2000 miejsc czeka na uczestników

Podyskutuj lub skomentuj - chatroom


Try Relay: the free SMS and picture text app for iPhone.